房企遭遇政策夾擊 戰略轉型商業地產方向
一波接一波的限購令、“新國八條”，對房地產業而言，已不是新鮮話題，一面是高昂的土地價格，一面是被抑制的購買、投資房產需求，雙面夾擊之下，住宅類房地產的輝煌已成為過去。
眾多開發企業將目光投向了商業地產
華潤、保利、金地先后高調宣布了自己的商業地產計劃和目標，直至一向以住宅專業化為目標的萬科也公開表示要增加持有型物業比重至全部物業的20%，并陸續在土地市場購置商業地塊時，大家才突然開始思考，商業地產有可能成為開發企業新利潤的源泉嗎？
目前，開發企業戰略轉型方向為：商業地產、保障房開發、三舊改造、房地產基金。這四個方面，都不是住宅類開發商的長處，但是他們現在必須摸著石頭過河了。
商業地產：開發商還是運營商？
盡管萬科先是在2009年招來了毛大慶，又迅速通過"千里馬行動"網羅了大批商業地產人才并組建了自己的商業運營團隊，但其在商業地產開發和運營上的開拓和嘗試依然相當謹慎。在土地拓展上，截至2010年8月，萬科共獲取商業性質地塊13個，但其中11個均為商業居住混合地塊，即商業物業僅為住宅社區的配套商業；僅有東莞長安鎮長青項目和西安曲江會展項目是綜合體性質的商業地塊。由此看來，萬科對運營商業物業尤其是集中型的大型綜合商業物業還處于小規模試水階段。
對于現階段的萬科來說，無論是大規模的集中商業還是住宅社區的配套商業，都還未形成清晰的商業開發運營理念和模式，也都還處于摸索嘗試階段。由于多數商業物業也都用于銷售，因此依靠商業物業來實現穩定資金流入，平衡住宅市場波動，完成資金沉淀還為時尚早。
與萬科的小心翼翼相比，保利在商業地產方面的拓展就更為主動和積極。在拿下佛山順德5宗商業地塊、天津和平區商業地塊、北京大望京商業地塊等5宗集中商業地塊后，保利擁有的集中型大規模商業項目已達到15個，完成投資額也已經超過百億。
與萬科商業布局以社區配套商業為主不同，保利在商業地產上的拓展則瞄準了大規模的綜合體項目，尤其是一些包含旅游、文化、會展等目的性消費商業的綜合體項目。國企背景所帶來的良好政府關系以及保利集團自身所擁有的會展、文化產業鏈都無疑為保利地產進軍此類商業綜合項目提供了良好的資源支持。形成具有自身特色的綜合類商業物業產品體系對于保利來說，應該只是時間問題。
盡管擁有一定的規模和資源優勢，但對于現階段的保利來說，大規模的擴張商業物業依舊會帶來資金沉淀量較大、資金占用時間較長的問題。尤其在遭遇調控后，保利的負債水平和周轉速度也都明顯受到一定影響，而旗下的商業產品也仍處于培育期，還未能給公司提供現金流的補充，因此保利對其開發的大部分商業產品也只能采取以售為主的策略，僅保留了會展等少量特色物業持有經營。
如果說保利和萬科還只是商業地產的小學生的話，富力應該算得上一個已經度過最初摸索階段的中學生了。擁有多棟寫字樓、酒店以及四家商業中心的富力，目前已經形成了相對清晰的商業地產選址、開發、運營和招商模式：依托大型居住社區開發區域性商業中心；在CBD核心位置開發寫字樓；在CBD或依托大型居住社區開發酒店。
富力已經擁有了豐富的商業物業開發經驗，且旗下的商業產品也已經開始盈利，但我們依然很難看到持有型物業為富力帶來的經營業績和狀態的改變，由于其在商業物業上依舊沿用了住宅開發上的追求快速周轉率的策略，富力銷售了旗下幾乎所有的購物中心和寫字樓。
通過分析，我們可以看到，盡管2010年眾多住宅開發商宣布了其在商業地產上的目標和決心，但距離其實現利用持有型物業平衡收入波動，穩定資金流的目標還僅僅是剛剛邁出了第一步。多數開發企業對于未來拓展商業地產的方向和模式仍未清晰；更多的企業拓展商業地塊也僅僅是為了土地獲取、提升住宅溢價或快速銷售，對于這些企業來說，我們最多也只能稱他們是商業地產的開發商而難以成為真正的商業地產運營商。當然，商業地產也一定不是適合每一個開發商，尤其是在現階段調控趨緊，資金壓力日趨顯現的今天，商業地產開發更多的可能是一種美好的理想，而不是理想的短期避險工具。
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